«Los chinos no tienen 45 aos de experiencia en crisis cclicas como las nuestras»

Alcanzan unos minutos para darse cuenta del perfil del entrevistado: Walter Rodrguez combina a la perfeccin el barrio y la empresa, la planta y la oficina. Se le humedecen los ojos al desandar la historia de su familia que tiene como protagonista principal a su padre, a quien perdi hace dos aos.

El recorrido de Industrias MaRo (hoy MaRo Group) es -ni ms ni menos- que la de un pas acostumbrado a vivir en una eterna montaa rusa de la cual muchos cayeron y otros decidieron bajarse ante la imposibilidad de seguir adelante y repetir malas experiencias.

Para la familia Rodrguez ese vrtigo es una fortaleza, una habilidad, una experiencia de supervivencia que la toman como un diferencial en un momento duro para competir ante la amenaza de jugadores extranjeros.

-Cundo y cmo naci MaRo?
-La empresa la fundaron mis padres en 1978, justo cuando Argentina sala campen del mundo por primera vez. Mi padre, Manuel Rodrguez -de ah el nombre MaRo-, era gerente de ingeniera en una autopartista que haca asientos completos para Fiat: desde el fleje, doblado de cao, receptculos, pas, tapicera…

En 1977 le pidieron que se «abriera» para bajar costos. l, que era gallego llegado a los 5 aos en 1945, siempre haba querido independizarse.

Arrancamos en Caseros, en un galpn de 250 m2 con piso de tierra que se fue hormigonando como se pudo. Mi abuelo puso la casa de garanta, vendieron todo para comprar ese lugar. Yo tena 8 aos pero me acuerdo de las mquinas golpeando y el piso rompindose de a poco porque haban hecho poco ms que una carpeta…

-Cmo fueron esos primeros aos y cuntas crisis atravesaron?
-Pasamos de todo: muy buenas, muy malas, muy muy malas y tambin picos impresionantes. En 1982, cuando Fiat y Peugeot cerraron sus operaciones locales, nuestro cliente principal (productor cautivo de Fiat) quebr. Quedamos al borde del abismo: no pagbamos sueldos, negocibamos cheques con el Banco Cooperativo de Caseros, y ya tenamos planificado irnos a Brasil en cuatro meses. En eso apareci un cliente que nos dijo: «Ustedes hacen las almas de asiento de alambre y chapa; yo las espumo y tapizo. Si sale bien, cobramos todo; si sale mal, perdemos».

Arriesgamos, reinventamos con balancines y levantamos de a poco. Volvimos a tocar fondo en 1989 con la hiperinflacin (el Austral pas de valer ms que el dlar a nada), y otra vez en 2000-2001: de un milln de autos anuales a 60.000. En 2000 quedamos solo cinco: mi viejo, yo y tres ms en la planta, igual que en 1978.

Hoy somos 500 y seguimos sumando proyectos.

-Cundo te sumaste y cmo fue tu recorrido?
-Nac en 1970, as que crec ah adentro. Me recib de Tcnico mecnico en 1989, prob un ao de Administracin de empresas y otro de Marketing y Publicidad, que me encantaba. Pero habl con mi viejo y me dijo: «Est lindo, pero ac hace falta ingeniera».

Me recib de Ingeniero industrial en 1998 porque hice la carrera trabajando en la empresa. Mi hermano mayor trabaj un ao, no le gust, se fue a Comercio Exterior y termin en Estados Unidos; hace 15 aos que est en Weston, Florida con una inmobiliaria y le va muy bien). Yo decid quedarme y profesionalizar la gestin, y junto con mi hermano menor Diego, llevamos la empresa adelante.

-Cules fueron los momentos clave de crecimiento?
-En 1995 empezamos con Toyota, en marzo de 1997 se comenz a producir en el pas la Hilux y eso cambi todo. En 1998 hice un curso de dos meses en Japn sobre mtodos Toyota y calidad, as que trajimos esa filosofa de la mejora continua y los procesos.

Pasamos de balancines a prensas grandes (hoy 2.000 y 3.200 toneladas), robots (95 instalados, 100 ms para instalar, casi 200 en total), piezas estructurales internas: refuerzos de puerta, cross members de chasis, paneles de puerta, largueros…

En 2008 nos mudamos a Baradero, a un predio que compramos porque estaba cerca de nuestros clientes y gracias a que el municipio nos dio facilidades. Automatizamos fuerte: cobots, barredoras, pulidoras de piso… Fue una inversin de US$ 1 milln que se recupera en meses porque antes gastbamos US$ 50.000 al ao en limpieza manual. Todo esto sirve para competir en costo y calidad.

Ganamos muchsimos premios como proveedores de Toyota, con todo lo que eso implica, es un orgullo.

-Hablando de competencia global: japoneses, alemanes y ahora chinos. Qu diferencias ves?
-Japoneses y alemanes son parecidos: desarrollo riguroso, mucha responsabilidad en el proveedor, pero confan enormemente en vos si les cumpls. Los plazos se respetan, la calidad es innegociable.

Los chinos crecieron con una apuesta brutal del Gobierno: inversin infinita, sin exigencia de retorno en plazos cortos y con inflacin casi nula. Producen 32 millones de vehculos al ao -que es lo declaran oficialmente- contra nuestros 550.000.

Sin embargo, los chinos no tienen 45 aos de experiencia en crisis cclicas como las nuestras. Por eso fuimos para all: este ao abrimos MaRo Tech en Guangzhou, una oficina tcnica-comercial con argentinos viviendo all.

-Pero cmo hara una autopartista argentina para fabricar en China?
-Mir, en un momento dijimos: «Si China viene para ac, por qu nosotros vamos para all?» Porque si China viene a competir ac con los gremios, con los impuestos y con nuestras reglas, no nos puede ganar. Con 40 aos de experiencia, no te puede ganar.

-O sea que la idea sera venderles a ellos?
-Y por qu no? Ellos tienen 10 aos en este juego, nosotros tenemos 48.

Fuimos para all y estamos haciendo viendo todo el mercado. Tenemos un plan de negocio aprobado por el Gobierno chino; estamos trayendo tecnologa y esperamos que en no ms de 2 aos podamos armar una empresa de estampado, pintura y soldadura en China para las terminales de all.

Si ellos vienen, nosotros vamos con tecnologa y experiencia. Ya mandamos 40 personas a China y 10 a Japn el ao pasado para formarse.

-Cmo ves el autopartismo argentino hoy?
-El sector est muy complicado. Muchos cerraron o se reconvirtieron a importadores cuando vieron que vena la apertura. Quien invirti y tecnific creci; quien esper, qued afuera.

-Hay o hubo en este ltimo tiempo mucho cierre de colegas?
-S, muchsimo. Muchos decidieron cerrar cuando an tenan la plata para pagar las indemnizaciones.

Hay algn caso de pymes proveedoras nuestras, que tenan 4, 5 o 10 empleados y cerraron que lo que hicimos fue ofrecerles a otras empresas que ya trabajaban con nosotros hacer tambin esas piezas para absorberlas y que puedan facturar ms. Para que puedan lograrlo los ayudamos como en su momento Fiat ayud a mi pap.

-Y cmo est MaRo?
-Estamos muy bien: trabajando a full con Toyota (en la Nueva Hilux) y Volkswagen (Nueva Amarok), y desarrollando una unidad de negocios con acuerdos tcnicos internacionales. MaRo apunta a ser multinacional: ya miramos Brasil, Mxico y la regin.

No te pods quedar haciendo las cosas que hacas en 1978, tens que aggiornarte con el mundo, viajar, ver, tomar decisiones e invertir. No estamos acostumbrados a invertir, no? Nosotros vemos dnde va el riesgo, dnde ponemos el dinero porque -a diferencia de los chinos- no tenemos plata infinita.

Pasamos distintas crisis y modelos econmicos; yo digo que para cada modelo econmico hay una receta, es un poquito ms de sal o un poquito ms pimienta, pero ms o menos los condimentos son los mismos. Cuando veamos por dnde vena la mano con este modelo econmico la edicin fue nuestra.

-Te parece correcto que Argentina haya tomado la decisin de especializarse en pick-ups?
-S, porque el tema de las pick-ups deja ms profit, ms ganancia que un auto. Claro. Despus est todo lo relacionado a lo impositivo, hay una muy alta. Hoy para poder competir con tailandeses, indios y chinos hay que ser eficiente: automatizar y producir ms con la misma gente.

En pocos das viajamos junto a otros proveedores a Tailandia a ver colegas nuestros, que estn en nuestro palo. La idea es ver las buenas prcticas y pensar qu se puede implementar ac para bajar costos. Hay que hacer automatizacin, a bajo o alto costo, para poder ser competitivo.

Hoy, con la misma cantidad de gente que tenemos ac, hay plantas en otras partes del mundo que hacen cuatro veces ms de produccin. Cuatro veces, es un montn!

-Qu opins de la apertura comercial y este nuevo escenario?
-Me gusta competir pero en igualdad: si hay arancel cero que sea para todos, que sea equilibrado. Hoy la carga impositiva por tasas municipales, Ingresos Brutos, Impuesto al cheque, Ganancia mnima presunta, etc., se traslada al precio.

Si el importado entra a tasa cero, para qu invertir local? El modelo de apertura indiscriminada sin apoyo a la industria no resiste: destruye empleo de calidad y contencin social.

-La reforma laboral ayuda?
-Da certidumbre. No obstante nosotros tenemos muy baja litigiosidad y bajo ausentismo. Con la UOM negociamos permanentemente: compartimos nmeros, charlamos semanalmente. Nuestra poltica fue automatizar sin despidos masivos; absorbemos nuevos negocios con la misma plantilla.

No hay conflictos graves porque hablamos de frente; lo importante es que siempre hay que sentarse a hablar y gustar ms o gustar menos, pero hay que sentarse y negociar, lo mejor que se pueda.

-Qu le diras a alguien que quiere entrar al autopartismo hoy en Argentina?
-Que es un buen negocio si aports valor real: tecnologa, robots, prensas, cobots, eficiencia por hora efectiva. No se gana con mtodos de los aos 70, hay que competir en volumen y calidad. Si no, el chino o el tailands te desplaza. Pero est demostrado que con un equipo capacitado, reinversin y 40 o 45 aos de experiencia se puede crecer incluso en contextos difciles.

-Qu los motiva a seguir invirtiendo?
-Venimos de muy abajo, comimos cebolla y pan, no tenamos televisin en blanco y negro hasta fin del 78, que la trajimos de Uruguay. No queremos volver ah, ni nosotros ni nuestra gente.

Invertimos pensando en el largo plazo: vamos a duplicar la planta, vamos a ir a 70.000 m2, y estamos trayendo algunas marcas al pas y que funcionarn dentro de nuestro predio.

Estamos enfocados, capacitamos a nuestro personal en nuestro Technical Center, colaboramos socialmente con escuelas, hospitales, y clubes de Baradero, y desde hace unos aos -a travs de un amigo- nos sumamos como sponsors de Ferrocarril Oeste en bsquet y vley.

Por qu? Porque hay que poner el ojo tambin en lo que pasa en la calle, con la gente, con los chicos. Creemos en el pas, en clientes confiables y en nuestro equipo.

Si la industria local no resiste, perdemos todos: empleo genuino, desarrollo y contencin social. Por eso seguimos apostando fuerte, incluso yendo a China a competir de igual a igual.

Invertimos porque tomamos decisiones de largo plazo para ver resultados que quizs nosotros no veamos; nuestros gerentes tienen 38, 40, 45 aos. Los que nos siguen ya estn ah, y despus estn mis hijos y mis sobrinos, que tienen 20 aos y aparentemente les gusta. Hay que ver si no se cansan porque esto es ida y vuelta, ida y vuelta…